ЖЗЛ

Борис Остроброд о шпионаже в одежном бизнесе, работе с китайцами «по понятиям» и о том, почему сейчас он ни за что не стал бы продавать одежду





Борис Остроброд и его брат Аркадий Пекаревский основали компанию Sela в начале 1990-х. Начинали бизнес с торговли китайскими пуховиками. «В 1992 г. на выставке одежды я познакомился с китайцем, купил у него четыре контейнера пуховиков, — рассказывает Остроброд. — Товар пришел под конец сезона — в середине января. Но нам повезло: стояли морозы, так что пуховики продали из окна офиса. Вдруг звонок с железнодорожной станции: пришли еще десять контейнеров. Через неделю история повторилась. Звоню поставщику. Оказалось, кроме меня на выставке пуховики заказали и другие люди, но только я оплатил свою партию. Так он решил весь заказ отправить мне». В прошлом году, спустя 20 лет, Аркадий Пекаревский вышел из бизнеса Sela.

— Как получилось, что вы стали единственным владельцем корпорации Sela?

— Аркадий решил сменить сферу деятельности. Жизнь вообще время от времени требует перемен. Аркадий — человек общительный, увлекающийся. У него появились новые проекты, которые в какой-то момент показались ему интереснее.

— У вас были разногласия по поводу того, как развивать бизнес?

— Конечно, у нас были разногласия, но мы всегда находили компромисс. Наш бизнес был построен так, что Аркадий отвечал за развитие в России, а я за производство, дизайн, финансирование. Сферы нашей работы были разграничены, так что мы друг другу не мешали.

— Вы купили его долю по рыночной цене?

— Это наши внутренние дела, и мы их обычно не афишируем. Это была внутрисемейная сделка, к ней рыночные оценки неприменимы.

— Как бы вы сами оценили компанию?

— Стоимость одежных компаний считается просто: если она рентабельная и уровень ее долга — до 10% от оборота, то такой бизнес можно оценить в один оборот. С некоторой корректировкой на российские риски.

— До кризиса Sela рассматривала возможность привлечь стратегического инвестора, но отказалась из-за конъюнктуры рынка. Почему было не воспользоваться моментом и не продать долю Пекаревского стратегу?

— До сделки мне принадлежало 55% компании, Аркадию — 45%. Продавать такой портфель инвестору было бы сложно: нужно составлять инвестиционный меморандум. К тому же портфельный инвестор выдвигает ряд условий. Например, хочет видеть в компании своего финансового директора, место в совете директоров, предъявляет требования к отчетности и т. д. В итоге, чтобы принять решение, нужно пройти несколько кругов согласований. Аркадий не хотел мне устраивать такую головную боль — мы же родственники. Кроме того, компании, в капитале которых участвуют фонды, работают по другому принципу. Их главная задача — наращивать капитализацию. Их цель — не получение оперативной прибыли, а наращивание стоимости за счет увеличения доли рынка. Прибыль владельцев таких компаний обычно фиксируется в момент их продажи. Я не считаю это разумным способом ведения бизнеса. На мой взгляд, компания должна быть рентабельной и прибыльной. В ближайшие три-четыре года мы будем внедрять системы ERP, после этого, уверен, стоимость Sela будет совершенно другой. Через три-четыре года посмотрим, может, вернемся к идее привлечь инвестора.

— Как сейчас вы финансируете развитие?

— У компании есть операционная прибыль, которую мы инвестируем в открытие новых магазинов. Например, на этот год у нас запланировано открытие 15 собственных магазинов. Арендные ставки в Москве колеблются от $1000 до $3000 за 1 кв. м. Cредняя площадь нашего магазина — 300 м, получается, в открытие одной точки нужно инвестировать от $300 000 до $900 000. В эту сумму не включена стоимость товара. Экономика продажи одежды в целом не очень привлекательна, большая часть затрат приходится на одежду, персонал, перевозку, таможенное оформление, аренду.

— Другого бизнеса у вас нет?

— Нет. Sela отнимает много сил, а заниматься другим делом в качестве пассивного инвестора не могу в силу характера. Вероятно, поэтому в одежном бизнесе работают основатели, многие компании остаются семейными.

— А Sela — семейная компания?

— Конечно семейная. В компании работает вся моя семья, включая меня, жену и двоих детей. Наша дочь — талантливый дизайнер. В прошлом году она окончила институт дизайна «Шинкар» в Израиле. Сын является вице-президентом по развитию. Хочу, чтобы мои дети работали, чтобы в них было созидательное начало.

— Как Билл Гейтс, лишите детей наследства? На ваш взгляд, дети должны пользоваться тем, что создали их родители?

— Конечно, но при этом должны работать. Не важно, что моя дочка работает дизайнером. Она должна утром вставать ради цели в жизни. В отсутствие цели у человека начинается ломка психики, он становится неадекватным. У многих богатых русских такая проблема с детьми.

— Есть мнение, что нет ничего сложнее, чем управлять бизнесом с друзьями и родственниками. Как вам удается?

— Главное — не переносить рабочее на личное. Это искусство, которому я учился много лет. Например, если во время семейного ужина возникает дискуссия, которая не приведет к развитию теплых семейных отношений, то самый лучший вариант — согласиться с мнением партнера, даже если ты не согласен. В любой конфликтной ситуации главное сначала согласиться. Другой вариант — играть с человеком в экономическую игру, становиться на его место. Так можно понять, что он тебе хотел сказать.

Еще одна тонкость — договориться о терминах. Часто получается, что люди спорят о том, в чем они согласны. Просто понимают термины по-разному. И последнее — можно просто договориться никогда не говорить о работе дома.

— Вы ведь живете в Израиле? Как управляете бизнесом в России?

— Я живу везде. Часто летаю в Москву, Китай. Для управления бизнесом есть компьютер. На каждом участке у меня стоят грамотные люди, которые получают задание и потом отчитываются. Ко мне обращаются только по вопросам, требующим согласования со мной. Заметьте, мы с вами разговариваем, но за это время мне никто не позвонил. Я стараюсь приучить людей принимать решения самостоятельно. Если они этого сделать не могут, значит, не соответствуют занимаемой должности.

— Как Sela пережила кризис?

— Мы начали реструктуризацию. Раньше у нас были два офиса — в Санкт-Петербурге и Москве. Это, по сути, были две разные компании: Москва отвечала за одни регионы, Петербург — за другие. Они между собой конкурировали. На каком-то этапе это было очень хорошо. Потом наступил кризис. У всех ритейлеров на рынке одежды продажи упали на 30-50%, у тех, кто продает эксклюзив, — и того больше. Мы не могли себе позволить и дальше дублировать функции. Cоздали один офис в Москве, изменили структуру управления, введя должности гендиректора, вице-президентов по экономике и оперативному управлению. У нас появился креативный центр, о котором мы мечтали еще с Аркадием. Центр координирует процессы между продуктом, маркетингом, рекламой, представлением продукта в магазине, определяет стратегию развития. Очень люблю пример про бедуинов. Я был на экскурсии в бедуинской деревне, во время экскурсии нам рассказывали об укладе их жизни: в бедуинской семье женщина готовит обед, убирает в доме, заботится о детях, ухаживает за скотом и проч. На вопрос, что же делает мужчина, экскурсовод ответил: «Мужчина выполняет очень важную функцию — определяет, куда кочевать». Креативный центр определяет, куда кочевать. Изменилась система продаж. Раньше мы привозили товар, а после его продавали. Затем возникла идея привозить товар, который уже продан.

— Как это?

— Привозим коллекцию на следующий сезон, в шоурум приходят франчайзи и представители собственной розницы, которые делают заказ. Мы консолидируем заказы и отправляем производителю. К примеру, заказываем одной модели 5000 штук, другой — 10 000. Заказываем фабрике фактически проданный товар.

— Кто занимается разработкой коллекции?

— В основном наш дизайнерский офис в Израиле, в нем сейчас работает 11 дизайнеров.

— Почему во время реструктуризации вы не перенесли дизайнерский офис в Россию? Неужели нанимать дизайнеров там выгоднее?

— Во-первых, на 90% сотрудники израильского офиса — наши бывшие соотечественники, которые знают вкусы российского рынка. Это важно, поскольку в России рынок одежды намного плотнее, чем на Западе, в наших торговых центрах 60-70% арендаторов — это магазины одежды. Во-вторых, дизайн должен создавать атмосферу бренда. В израильском офисе люди работают по 20 лет. Создать новый дизайнерский коллектив в России, чтобы он создавал ту же атмосферу, не очень-то просто. Третий момент. Сказать честно, зарплата дизайнеров и маркетологов в России, особенно в Москве, порой выше, чем в Израиле.

Но у нас есть планы часть коллекции делать в России. Это будут флеш-коллекции — коллекции без объявления, которые никто не заказывает, а также часть коллекции курток, поскольку люди, живущие в Израиле 20 лет, уже забыли, что такое холод. С российскими дизайнерами мы планируем работать на фрилансе — фрилансер создает нам только первичную модель, которую мы будем дорабатывать.

— Как определяете, что будет модно в следующем сезоне?

— Индустрия моды структурирована, как и любая другая. Есть специальные сайты стоимостью около 15 000 фунтов в год. На этих сайтах есть все тренды на несколько лет вперед. Тренды в основном создают модные дома. Затем все, что было на подиуме «от кутюр», плавно перетекает в масс-продакшн. Фокус в том, чтобы в этом «от кутюр» найти то, что будут покупать твои покупатели.

— В вашем бизнесе шпионаж существует?

— (Смеется.) Как в любом другом. Но, в принципе, в одежном бизнесе секретов мало: все, что хочешь увидеть, висит в магазине. Зайдя в магазин, понимаешь, что у компании с мерчандайзингом, как они представляют товар, меняют коллекции, какое используют оборудование, как работают продавцы. Можно даже узнать, сколько чеков в сутки пробивают в магазине.

Секрет — это коллекция следующего года. Но многие фирмы — даже известные — покупают друг у друга прототипы, с которых можно взять идею. Любая фирма использует прототипы товаров, которые продают в других магазинах. Но детально скопировать ничего нельзя. Использовать чужие принты нельзя. Идеи витают в воздухе.

— Вы по магазинам конкурентов ходите?

— Мне даже ходить никуда не надо — есть интернет. Захожу на сайт и смотрю, что делает GAP, Old Navy, Abercrombie & Fitch, H&M… Ориентируюсь на все мировые бренды. Но не для того, чтобы скопировать, а чтобы понимать, куда кочевать.

— Отличаются ли у вас коллекции в разных странах, городах?

— У нас может отличаться ассортимент. В Мурманске из-за климата одни предпочтения, в Краснодаре — другие. На севере люди хотят одеваться ярче, потому что у них мало солнца и они стараются компенсировать его недостаток в одежде. На юге особых предпочтений нет — в туристический сезон к ним приезжает народ со всей страны.

— В последнее время в магазинах очень много вещей ужасного качества. На ваш взгляд, почему? В Sela та же тенденция к снижению качества?

— Товар низкого качества был всегда. Есть фирмы, делающие одноразовые вещи. Это их стратегия. На такие вещи есть спрос. Многим молодым людям не важно, что на них надето, главное, прийти в новой кофточке. Есть покупатели с ограниченными финансовыми возможностями. Так что все на рынке имеет спрос.

В Sela не так, у нас сложная система качества. К примеру, мы хотим сделать свитер. Вначале мы его рисуем, затем даем фабрике состав сырья, таблицу мер. Фабрика закупает шерсть, исходя из наших критериев, и дает нам образец. Мы его изучаем, показываем на шоуруме, затем заказываем, например, 6000 свитеров. С этого момента начинается работа QC (quality control). Мы должны подтвердить материал, который пойдет в производство: проверить палитру, выбрать оттенок; подтвердить компоненты. Затем — до запуска вещи в серийное производство — они дают нам экземпляр, который мы также проверяем и подтверждаем. По окончании производства мы проверяем серию, которую нам будут отправлять. Затем вещь попадает на наш склад в Китае, где у нас есть независимая проверка. Это нужно, поскольку QC может приехать на фабрику, обедать с ее директором… Чтобы исключить такие моменты, мы на складе делаем выборочную проверку и потом отправляем товар на склад в Россию, где его снова проверяют. Все китайские поставщики знают: если мне не подошел товар — я за него не плачу. Вообще. Бывают случаи, когда меня что-то не устраивает, но я вижу, что продать товар можно. Покупатель ведь не знал, что этот оттенок задумывался немного другим. В таких случаях товар мы забираем, но по системе «оплата после продажи».

— Большой процент брака?

— Меньше 1%, хотя в стандартных китайских контрактах записано 3%. Мы работаем с китайскими фабриками «по понятиям» (смеется). С Китаем я работаю 20 лет, у меня очень хорошая кредитная история, поэтому, чтобы купить товар, мне не нужен контракт и предоплата. Я просто размещаю заказ, его проверяю, отгружаю и затем плачу. В Китае большое значение имеют личные отношения. Наши поставщики знают меня лично и стыдятся сделать плохо лично мне.

— Нравится работать с китайцами?

— Нравится. Китайцы — люди, у которых есть слово. Если они меня знают, то не будут устраивать monkey-business. Но если можно намухлевать, чтобы я об этом не узнал, они сделают. Например, заказываю пуховик: 70% пуха, 30% пера. Но 30 там процентов или 28, невозможно определить, а эти 2% — большие деньги.

— В последнее время на рынок вышли несколько транснациональных брендов — H&M, Uniqlo. Как поменялся рынок с их приходом?

— Работать в конкурентной среде тяжело, и мы это чувствуем. В российских торговых центрах 60-70% площадей арендуют ритейлеры одежды (в Бельгии, к примеру, их 30-40%). Чтобы находиться в конкурентной среде, в прошлом году мы ввели несколько новых системных методов планирования ассортимента. В частности, матрицу ценового позиционирования товарных категорий. Каждый артикул имеет место в сетке ценовых координат относительно конкурентов. Благодаря этому мы не производим того, что выходит за рамки коридора ценового позиционирования бренда. Раньше мы могли, например, сделать дорогую вещь с мехом, которая не всегда находила своего покупателя. Теперь мы отказываемся от некоторых деталей, чтобы не конкурировать с крупными транснациональными игроками, имеющими неисчерпаемые кредиты и огромные тиражи. Но конкуренты — это неплохо. Когда в «Мегу» выходил H&M, все предрекали смерть работающим там ритейлерам. Но наш оборот увеличился на 20%. Это вполне закономерно: H&M несет с собой трафик.

— А кроме конкуренции какие еще изменения отмечаете на рынке?

— Рост арендных ставок. На Западе срок окупаемости ТЦ — 10 лет, российские инвесторы, полагаю, рассчитывают на 5-7 лет. Поэтому в Москве высокие арендные ставки. Но когда начался кризис, почти все владельцы ТЦ пошли нам навстречу, снизив ставки. Затем, конечно, вернули их на прежний уровень.

Еще одно изменение на рынке: 10 лет назад 70% покупателей были женщины, покупавшие одежду и себе, и мужу, и ребенку. Мы позиционировали бренд как семейный. В последнее время заметили активность мужчин. Сейчас мы запускаем серию joungster, рассчитанную на молодежь 17-20 лет, ультрамодную. Запускаем — и понимаем, что это новый для нас покупатель.

— Зачем тогда запускаете?

— Чтобы развиваться. Если ты построил хороший торговый центр и нанял хорошего управляющего — можешь расслабиться, ехать отдыхать на Канары. В нашем бизнесе все не так. Каждый год появляются новые цвета, ткани, решения. Все время нужно придумывать что-то новое. Поэтому мы запустили линейку косметики, придумали делать обувь под брендом Food & Fruit и даже зарегистрировали марку. Но попали на кризис. Хотя эту идею я не оставил. Молодежной линией мы хотим создать новый имидж бренда.

— Выходит, кризис в вашей отрасли уже закончился?

— Нет. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. наш оборот вырос примерно на 20%, но количество чеков и средний чек еще не достигли докризисного уровня. Изменилась структура закупок: люди покупают более осмотрительно, прежде чем приобрести товар, они смотрят, что продается в других магазинах. До кризиса люди мели все подряд. Да, кризис имеет тенденцию к окончанию, но завершится, когда стоимость нефти вернется к прежним показателям…

— А она вернется?

— Убежден. Запасы нефти ограничены, поэтому, если человечество не придумает альтернативные источники энергии, цена на нее будет расти. Это как вид на море. Он ограничен, отсюда рост цен на недвижимость с видом на море.

— Какую долю в стоимости продукта занимает сырье? Мировые цены на хлопок сейчас превышают многолетние максимумы, это влияет на бизнес?

— Стоимость сырья в одежде — не больше 40%. Цена на хлопок то растет, то падает. Чтобы получить сырье по нормальной цене, нужно покупать его заранее и в определенное время, а не с бухты-барахты. Это касается не только хлопка, но пуха, нейлона, полиэстера. Одежда дорогая не из-за роста цен на сырье. А потому, что она импортируется. Одежду нужно довезти, растаможить, заплатить за услуги экспортно-импортной компании. Именно поэтому мы построили бизнес иначе. У нас есть собственный офис в Китае со штатом в 60 человек, мы размещаем заказы непосредственно на фабриках и определяем цену в юанях. Последнее дает нам существенное конкурентное преимущество: когда мы оплачиваем товар в юанях, можем вернуть часть НДС. Но важнейший момент для ценообразования — исключить посредников и двойную растаможку, т. е. везти товар из Китая в Россию напрямую.

— Некоторое время назад вы локализовали часть производства в России. Это тоже возможность сэкономить?

— Конечно. В России мы размещаем заказы в основном на базовые товары повседневного спроса: футболки и носки. Такие товары должны быть в ассортименте всегда. Если заказывать их в Китае, то придется ждать два-три месяца.

— Почему бы тогда не размещать в России заказы на весь ассортимент?

— Можно, но тогда нужно давать производителю сырье. Купить ткани и фурнитуру в Китае и отдать местным производителям. В России нет индустрии инфраструктуры швейной промышленности. В Китае же сделают все, что мне хочется: захочу такую пуговицу (показывает пуговицу на своей рубашке), через четыре дня мне принесут образец, еще через два — сделают партию. Можно отрезать на выставке кусок любой французской ткани — и китайцы сделают точно такую же. Их инфраструктура позволяет делать любые этикетки, вышивки. Некоторое время назад мы даже картонные коробки в Китае покупали, потому что там они стоили по $2 за штуку, а в России — $4. Получается, что привезти оттуда с учетом таможни и транспорта — это все равно что произвести здесь. Но важна и оперативность, поэтому мы каждый сезон примерно на 30% увеличиваем объем российских закупок. В перспективе хотим увеличить долю продукции российского производства примерно до 10% оборота Sela.

— Как бы вы хотели видеть место Sela на рынке?

— Крупнейшим ритейлером по охвату городов. Хочу развить электронную коммерцию и CRM — за этим будущее. Хотел бы освоить рынки азиатских стран. Сегодня мы представлены только в Киргизии, Казахстане и Армении. Я хочу в Узбекистан или в Туркменистан.

— И что вам мешает?

— Даже не знаю… Нужно сделать маркетинговое исследование, найти партнера. Такая задача перед нами не стояла. Нужно было разработать коллекцию, провести реструктуризацию российского и китайского офисов. В Китае у нас было три офиса: обувной в Гуаньчжоу, и два занимались одеждой — basic (производством базовых вещей) и fashion. В таком количестве офисов была своя подоплека: мне нужно было ощутить цену. Иногда мы одни и те же вещи отдавали разным офисам и тогда понимали реальную цену работы.

— Если бы вы начинали бизнес сейчас, то стали бы снова заниматься одеждой?

— Нет, не стал бы. Когда я пришел в этот бизнес, в России не было столь развитой торговли. Не было Sela, «Ленты», «Седьмого континента», «Перекрестка». Сейчас я бы посчитал рынок слишком насыщенным, стал бы заниматься бизнесом завтрашнего дня. Например, зеленой энергией — это актуальный бизнес, поддерживаемый государством, альтернатива нефти. Или переработкой мусора. Инвестировал бы в новые компании, которые занимаются высокими технологиями. Кто-то же разработал Skype!

«Меньше ешь, учись до потери сознания, выматывайся на
тренировках, спи по шесть часов, не думай ни о ком кроме себя и своих дел, по
утрам в трамвае перечитывай русскую классику, штурмуй магазины, а по выходным –
тусовки…И жизнь наладится.»

Каждый магазин IKEA в Западной Европе покрывает потребности миллиона человек. А в России у шведской компании всего 12 магазинов на 140 млн человек. По мнению президента IKEA, стратегия очевидна




Для встречи Микаэль Ольссон выбрал магазин IKEA в Химках Московской области. Это первый торговый центр, с которого шведская сеть начала российский путь, омраченный впоследствии целой чередой скандалов. Коррупционных — из-за топ-менеджеров, не помешавших подрядчикам дать взятку. Энергетических — из-за ссоры с поставщиками дизельных электростанций. И наконец — из-за двух долгостроев в Самаре и Уфе, которые вылились в конфликты с местными властями и многомиллионные потери. О недавних скандалах вокруг российского офиса компании Ольссон говорит неохотно. Но утверждает: от инвестиций в Россию компания не отказалась. В интервью «Ведомостям» Ольссон рассказал, зачем топ-менеджмент IKEA ходит в гости к покупателям, почему в России продается больше диванов-кроватей, чем в Австралии, и как на развитии компании отражаются московские пробки.

— Для чего вы прилетели в Россию сейчас? Какие у вас вопросы на повестке дня?

— Цель моего нынешнего визита — подготовка к следующему шагу инвестиций в России. Вы знаете, что у нас появились некоторые проблемы, касающиеся управления торговыми центрами. Мы решили остановиться — в последние 10 лет темпы развития бизнеса в России были просто фантастическими — и разобраться в накопившихся вопросах. В прошлом году сменилось российское руководство IKEA. С Пером Вендшлагом (гендиректор IKEA в России с октября 2010 г.) и его командой мы эти вопросы решаем. Провели массу внутренних и внешних исследований, разработали план преобразований. Сейчас планируем усилить корпоративный контроль и аудит — в этой области были пробелы.

В IKEA принято считать, что любое развитие должно быть методичным, взвешенным и подготовленным. Поэтому сейчас, после периода бурного роста, мы смещаем фокус от региональной экспансии к развитию и модернизации уже существующих центров. И конечно, первый приоритет — завершение строительства и открытие магазинов в Уфе и Самаре. Впоследствии мы планируем продолжить развитие, и прежде всего в Москве. В столице мы видим серьезный спрос на наши товары, но транспортные проблемы мешают нам стать доступными для большого количества людей. Мы хотели бы открыть в Москве еще три магазина IKEA — отдельно стоящих, не в составе торгового центра. Этот вопрос еще предстоит обсудить с городскими властями, подобрать оптимально подходящие участки.

— В 2009 г. IKEA объявила о приостановке инвестиций в Россию «из-за непредсказуемого характера административных процедур». Получается, вы передумали?

— Россия — очень большая страна, с населением около 140 млн человек, а у нас всего 12 магазинов. В Западной Европе мы считаем, что один магазин покрывает потребности примерно 1 млн человек. Не надо быть специалистом в микроэкономике, чтобы понять: в России еще много лет будет существовать потребность в наших кухнях, столах, стульях и системах для хранения. У нас огромный потенциал, мы хотим расширяться, развивать свое производство, но постепенно. Мы не биржевая компания, и нам не нужно каждый год демонстрировать определенные темпы роста. Это дает возможность отмерять каждый шаг. Мы не хотели идти вперед, пока не разберемся с возникшими проблемами. Сейчас этот процесс запущен: мы провели внутренний аудит, совершенствуем организационную структуру.

— Основатель IKEA Ингвар Кампрад в некоторых интервью упоминал об обнаруженных фактах коррупции в России. Есть ли она здесь в действительности и как влияет на вашу работу?

— В IKEA очень сильная система ценностей и корпоративная культура. Ее неотъемлемая часть — категорическое неприятие коррупции во всех ее проявлениях. Мы не видим разумных объяснений тому, чтобы не пройти все процедуры в установленном порядке, в соответствии со всеми законами. У нас получается так работать во всем мире, и я совершенно убежден, что Россия не была и не будет исключением из этого правила. Мы хотим на своем примере показать, что развитие бизнеса здесь никак не противоречит соблюдению норм деловой этики. Мы обучаем этому новых сотрудников и, если замечаем малейшие отступления, принимаем жесткие меры.

— В чем, на ваш взгляд, причина российских проблем IKEA?

— Я давно работаю в IKEA, но Россия — одна из немногих стран, с которой мне пока не приходилось познакомиться достаточно близко. Мне еще нужно многое изучить, но очевидно, что с потребительской точки зрения все хорошо. Россиянам, похоже, нравятся наши магазины, раз число посетителей в прошлом году достигло 40 млн.

Сложности, думаю, — это следствие слишком быстрого роста. Полагаю, здесь были вещи, сделанные с отступлениями от принятых в IKEA стандартов.

— Российские власти представили вас очень важным для России инвестором и помогли в решении некоторых проблем — например, с теми же самыми дизельными генераторами. Вообще, как часто на вашей практике власти вмешиваются во взаимоотношения компаний?

— В тех случаях, когда возникают сложности, мы можем обратиться за советом или поддержкой властей, и это происходит не только в России. Но цель этого — не получение преференций, а повышение уровня жизни людей. Мы всегда работаем открыто, информируем власти всех уровней о своих намерениях, рассказываем о том, какой вклад мы можем внести в повышение уровня жизни населения, в развитие производства. Кроме того, мы пытаемся инициировать дискуссии о том, как сблизить законодательные нормы и требования разных стран, свести к минимуму протекционизм. Ведь различия в нормативной базе в конечном итоге сказываются на стоимости товаров.

— Какую роль сыграло Министерство экономического развития в разрешении конфликта с энергетиками?

— Они помогли нам собрать все стороны за одним столом. Переговоры шли долго, на заключительном этапе министерство как модератор помогло нам прийти к взаимоприемлемому решению.

— Вы упоминали о том, что хотите развивать производство в России. Что вы имели в виду?

— Сейчас у IKEA в России четыре собственные производственные площадки, включая фабрики Swedwood. Кроме этого мы ежегодно закупаем продукцию у российских поставщиков примерно на 300 млн евро. Объем локального производства и закупок мог бы быть выше. Над этим и работаем. В частности, планируем расширить фабрику в подмосковном Есипове, ведем переговоры с российскими производителями о расширении сотрудничества.

— Речь идет только о лесной и мебельной промышленности или у вас есть проекты в других отраслях?

— На первом месте у нас, конечно, производство мебели из древесного сырья. В марте, например, начнем выпуск в России стеллажей и систем хранения серии BESTÅ. Но нас интересуют и другие производства: текстиль, матрасы, мягкая мебель, стекло, пластик и многое другое.

Мы считаем, что могли бы помочь российской мебельной индустрии выйти на мировой уровень, предоставляя нашим партнерам технологии и ноу-хау и размещая долгосрочные заказы. Но нужно, чтобы были люди, готовые к инвестициям в долгосрочное развитие бизнеса и к построению эффективного современного производства. Некоторые российские поставщики работают по принципу максимальной прибыли в минимальные сроки.

— Какую долю в ваших продажах в России сейчас занимают товары местного производства?

— Сейчас чуть больше 50% по объему, по стоимости — более 30%. У нас есть 80-100 активных поставщиков в России. Но я вижу, что объем закупок гораздо ниже, чем мог бы быть. Основная проблема — низкая конкурентоспособность местных производителей в ряде отраслей. При помощи имеющихся у нас ресурсов мы сможем это изменить. Россия в этом смысле уникальная страна. С одной стороны, есть множество возможностей — сырьевых и производственных. А с другой — импортные пошлины очень высоки. Поэтому мы хотим увеличить объем производства в России. Чем больше у нас будет магазинов, тем более существенным звеном в нашей цепочке поставок будут местные производители.

— Отличается ли ассортимент IKEA в разных странах?

— Корни IKEA в шведском Смоланде, самом бедном регионе страны в XIX в. Из ресурсов — только лес и камень. Людям приходилось быть очень изобретательными, упрямыми и экономными. Это повлияло на ассортимент IKEA, сделало стиль компании узнаваемым во всем мире.

В каждой стране мы изучаем привычки и особенности быта людей, архитектуру домов, планировку квартир, социально-демографические данные. Около 97% представленного ассортимента одинаковы во всех странах мира, но есть и некоторые особенности. Жители России, например, большие специалисты по рациональному использованию жилого пространства. Люди, живущие в типовых квартирах, в одной и той же комнате принимают гостей днем и спят ночью. Поэтому в России диваны-кровати — чрезвычайно востребованный товар; в наших интерьерах в России представлено намного больше диванов-кроватей, чем, скажем, в Австралии.

Мы видим, что в России практически у всех есть проблема с хранением вещей, поэтому мы разрабатываем специальные решения для хранения. Все больше людей покупают телевизоры с плоским экраном и домашние компьютеры — все это формирует новые потребности. Изучив результаты исследований, наши дизайнеры (а в IKEA работает 14 штатных дизайнеров и около 80 фрилансеров) приступают к разработке эскизов.

Мы разрабатываем около 2000 новых товаров каждый год и для этого изучаем, как живут люди, каковы их привычки, с какими проблемами они сталкиваются каждый день. Чтобы это понять, мы проводим исследования — в прошлый раз, когда я был в России, я тоже участвовал в них.

— Есть ли разница в цене? Например, люди, которые приезжают в Швецию, замечают, что цены в IKEA там несколько ниже.

— Мы снизили цены по всему миру примерно на 20% в последние 10 лет. В России снижение цен было еще больше за счет увеличения доли закупок на внутреннем рынке.

Мы стремимся исключить лишние затраты на каждом этапе создания нового товара и его последующего производства и транспортировки. Оптимально, когда есть производство полного цикла — от лесного хозяйства до производства компонентов и далее готовой мебели, которая в плоских упаковках отправляется в магазин. Внедрение новых решений позволяет оптимизировать процесс производства и доставки, что в конечном итоге позволяет нам снижать цены на нашу продукцию. Например, мы поставляем товар в плоской упаковке и отказываемся от использования деревянных паллет, меняя их на бумажные. Стараемся исключить дополнительные звенья в цепи, поставляя товар от поставщика сразу в магазин. Объем прямых поставок сейчас в среднем по сети больше 50%, в России — около 60%.

— В каталоге IKEA написано: цены действительны до следующего года. Вы действительно изменяете цены в магазинах только раз в год?

— Да. В ассортименте IKEA 8000-10 000 наименований товаров, и только часть из них — примерно 3000 представлено в каталоге. В каталоге мы действительно даем обещание, что эта цена актуальна в течение года. Исключения возможны, например в ситуации, когда страна сильно изменяет НДС, но такое случается крайне редко. На товары, не включенные в каталог, цена может меняться и чаще.

— Как вы удерживаете цены при таком серьезном росте мировых цен на сырье?

— Мы стремимся строить длительные отношения с нашими поставщиками.

— Как это сказывается на их бизнесе? Могут ли они повышать отпускные цены при резком росте цен на сырье?

— Мы позволяет поставщикам оптимизировать процессы. Возьмем, к примеру, производителя кофейных кружек. Многие ритейлеры меняют объем закупок, заказывая в одном месяце 10 000 единиц — в другом 50 000. Мы же говорим: в этом году хотим 6 млн кружек, в следующем — 8 млн, через год — и 10 млн (плюс-минус 10%). Это позволяет поставщику планировать собственное развитие: когда внедрить новую производственную линию, как оптимизировать закупку сырья. Возможно, в этом году из-за роста цен на сырье у нас будет немного более низкая рентабельность. Или наоборот: за счет удержания цен мы сможем увеличить оборот и как следствие — прибыль.

— Правда ли, что Россия — единственная страна, где вы строите магазины IKEA только в составе торговых центров «Мега»?

— В середине 1980-х гг. я был директором магазина на севере Швеции. Это был первый магазин в сети, который уже в 70-х гг. находился по соседству с торговым центром. Примерно две трети всех магазинов в мире находятся рядом с торговыми центрами. Мы обычно начинаем, как мы говорим, в картофельном поле, а затем вокруг появляются другие ритейлеры.

В нашей структуре есть компания, которая занимается управлением торговыми центрами, — это Inter IKEA Center Group. Часть торгцентров принадлежат ей, часть — непосредственно IKEA.

В России магазины IKEA наиболее интегрированы в торговые центры. И в будущем мы продолжим развиваться по разным сценариям. Один из них — в формате торговых центров, другой — отдельно стоящие магазины IKEA.

— Как строятся ваши отношения с арендаторами? Сложно попасть в «Мегу»?

— Мы изучаем потребности рынка и всегда пытаемся учитывать при формировании структуры арендаторов. При этом стараемся представить в наших торговых центрах все основные розничные категории. Основной объем — около 35% — модная одежда. При выборе конкретных брендов мы изучаем, что предпочитают потребители, и выбираем сильнейших.

Одно из наших существенных преимуществ — это возможность предложить арендаторам сразу несколько регионов. Многие говорят: «Мы хотим только Москву». Но мы отвечаем: «Мыслите шире» — и предлагаем комплексные сделки. Например, убедили генерального директора Inditex (Bershka, Zara, Stradivarius) в том, что они должны выходить в российские города-миллионники. В результате сейчас у них 55 магазинов в торговых центрах «Мега» и в своем сегменте они признанный лидер рынка.

К сожалению, мы не всегда можем предложить много свободных площадей, но, с другой стороны, это дает нам возможность прекращать действие контрактов и привлекать новые бренды. Как правило, контракты заключаются на пять лет, и, в случае если мы не удовлетворены работой арендатора, мы можем привлечь на его место другого.

Многодетный отец, актер, режиссер и православный священник Иван Охлобыстин займет пост креативного директора "Евросети". Новоявленный креативный директор мечтает продавать "русские говорилки", то есть телефоны, выполняющие ту функцию, для которой они и предназначены.


Мысль пригласить Ивана Охлобыстина родилась в голове президента "Евросети" Александра Малиса. "Мы много общались с Иваном на тему гаджетов, он очень ими интересуется. Потом решили перевести это на профессиональную основу", - рассказывает он.

Иван Охлобыстин, беседуя с корреспондентом "Делового Петербурга", действительно много говорил о технологиях, которые сейчас уже "позволяют управлять миром не выходя из дома". Новоявленный креативный директор мечтает продавать "русские говорилки", то есть телефоны, выполняющие ту функцию, для которой они и предназначены.

Скандальная реклама "Евросети" долгое время шокировала публику. Достаточно вспомнить знаменитый слоган "Евросеть" - цены просто ох…ть", который приписывают перу лондонского затворника, создателя компании Евгения Чичваркина. Между тем Иван Охлобыстин является православным священником, хотя его отношения с церковью непросты. В феврале Патриарх Московский и всея Руси Кирилл отстранил Иоанна (Ивана) Охлобыстина от служения по собственной просьбе последнего. После съемок в фильме Павла Лунгина "Царь" Иван Охлобыстин стал получать негативные отзывы от православных. "Суть основной претензии в том, что исполнением роли бесноватого царского шута я соблазняю людей и унижаю священный сан", - писал Иван Охлобыстин в своем блоге.

Иван Охлобыстин намерен создавать рекламу для "Евросети", отталкиваясь от собственных представлений о нравственности. "Я не ханжа, но меня смущает откровенная реклама. Просто какие-то вещи нельзя забалтывать", - признается он. И отмечает, что реклама может быть яркой и интересной, не переходя границ.
"Самое красивое - пройти по грани, иначе получается либо пошлость, либо банальность", - развивает тему Александр Малис.

Иван Охлобыстин намерен оставить за собой свободу принятия решений. Президент "Евросети" пока что не возражает. "Креативный директор - это такой человек, который одной ногой находится в компании, другой - в облаках", - считает Александр Малис.

Интересно, что новый креативный директор собирается абстрагироваться от образа Евгения Чичваркина. Прежний владелец компании прочно ассоциируется с ней даже через 2 года после полной продажи акций. "Я не хочу погружаться в прошлое", - объясняет свою позицию Иван Охлобыстин.

Пост креативного директора существует в штатном расписании "Евросети" больше года, но на него до сих пор никто не был назначен, рассказывают в пресс-службе ретейлера. Пока продолжались поиски подходящего человека, разработкой рекламной концепции полностью занимался отдел рекламы. Результаты этого очевидны. "Сейчас позиционирование компании никакое, - наблюдает Дмитрий Патрацкий, который работал в "Евросети" в 1999-2006 гг. и 2008 г. и дошел до должности вице-президента по маркетингу. - Компании нужен уникальный образ, а эпатажный он будет или нет - все равно".

Игорь Леус, который продвигал "Евросеть" в Петербурге и в 2002-2005 гг. был директором по рекламе, в целом согласен с экс-коллегой из Москвы. "На некоторое время "Евросеть" затихла, это произошло, когда Евгений Чичваркин еще оставался в компании. После скандальной славы начался период небытия. Может, Охлобыстин поможет поймать новую волну", - допускает Игорь Леус.

Глава агентства "Рустелеком" Юрий Брюквин видит в назначении Ивана Охлобыстина попытку "Евросети" дистанцироваться от прежнего имиджа. По мнению аналитика, когда на посту президента "Евросети" оказался Александр Малис, он первое время пытался подражать Евгению Чичваркину. В частности, в сети появился ролик, где Александр Малис бил куриные яйца. В то время "Евросеть" находилась в ссоре с МТС, чей логотип вызывает устойчивые ассоциации с яйцом. Но особого резонанса акция не имела. Стало ясно, что "Евросети" надо срочно что-то менять.